Blog

Metoda Puzzle - jak budować współpracę w zespole.

 

Któż z nas nie doświadczył nigdy przygody z układaniem dziesiątków, setek, a nawet tysięcy małych kartonikowych elementów puzzli, które składaliśmy w jeden duży, cały obraz czy pejzaż? Z zaangażowaniem zmotywowani nagrodą jaka była satysfakcja z efektu końcowego składania w całość fragmentów, nie licząc czasu poświęconego pochylaniu się nad puzzlami, a często także z udziałem najbliższych czy  kolegów dopasowywaliśmy drobne elementy do całości.  Zadanie nie należało do łatwych i bywało, że kilka tysięcy puzzli były układane w ciągu dni, a nawet tygodniu. Kady fragment układanki powinien pasować do całości, znaleźć się we właściwym miejscu, aby nie zakłócić efektu końcowego skażeniem niewłaściwym kolorem, odcieniem czy wizerunkiem. Trudno nam sobie wyobrazić, że ta przyjemne, ale żmudne i niełatwe  układanie małych kartoników może przeistoczyć się w jedna z najskuteczniejszych metod kierowania zespołem pracowniczym i efektywnego wykorzystania jego potencjału podczas osiągania celów czy wykonywania złożonych zadań. Podobnie jak każdy fragment w puzzlach, w tej metodzie zarządzania każdy pracownik jest niezbędny do ukończenia zadania i pełnego zrozumienia celu i sensu jego wykonania dla osiągniecia założonego wyniku i kryteriów wykonania.

Puzzle to aktywizująca metoda zarzadzania, której celem jest wręcz wyegzekwowanie współpracy pomiędzy poszczególnymi pracownikami w zespole jak elementami puzzli. Uzyskanie pozytywnego rezultatu działania jest uwarunkowane korzystaniem z zasobów wiedzy, umiejętności i doświadczenia innego pracownika, kolegi z zespołu.

Szefowie produkcji, którzy realizując skomplikowane i zaawansowane technologicznie zadania wykorzystują w zarządzaniu zespołem kilka metod poprawy efektywności, optymalizacji procesów, rozwoju kompetencji i zaangażowania podwładnych. Można do nich zaliczyć instruktaż, mentoring, coaching czy twórcze rozwiazywanie problemów poprzez „burze mózgów” – metodę polegającą na generowaniu pomysłów i wybór najlepszego według określonych kryteriów jakościowych, czasowych czy ekonomicznych. Wszystkie te metody maja swoje plusy i minusy, jednak ich istotna cecha jest nakierowanie w dużej mierze na pojedynczego pracownika lub też stosowanie „oderwanie” tych metod od konieczności osiągania celów również przez cały zespól podwładnych.  Każda metoda rozwoju pojedynczych pracowników i całych zespołów powinna być powiązana z aktualnymi kompetencjami ludzi ich poziomu percepcji, doświadczeniem, środowiskiem pracy, zainteresowaniem wykonaniem zadań, kultury organizacyjnej firmy, w której pracowni funkcjonuje (mi. sposobom przekazywania i egzekwowania zadań, komunikacji wewnątrz firmy pomiędzy poszczególnymi szczeblami zarzadzania), a w przypadku zespołów z etapem rozwoju tego zespołu (np. etap formowania czy normalizowania zespołu). Zdecydowana większość kierowania zespołem to metody powodujące czasem silna rywalizacje pomiędzy poszczególnymi pracownikami co bywa, że prowadzi do osłabienia zespołu, eskalacji konfliktów co przekłada się na efekty w osiąganiu celów jakościowych i ilościowych. Standardowe metody ograniczają uruchomienie pokładów kreatywności
i zaangażowania całego zespołu, wykorzystania w pełni potencjału kompetencji, którym dysponuje każdy pojedyńczy pracownik.

Zapraszam do wspólnej podróży poczynając od krótkiej historii powstania metody puzzli
w zarzadzaniu zespołem pracowniczym po realne korzyści z zastosowania tej metody.

Metoda puzzli rozwinęła się  latach 70-siatych dzięki Elliot’owi Aronsonowi (autorowi znanej książki : „Człowiek istota społeczna” oraz studentów z Uniwversity of Texsas i University of California. Po raz pierwszy została ona wykorzystana w 1971 roku w Austin w Teksasie. Aronson pracując nad zastosowaniem tej metody mówi tak:

„Moi absolwenci i ja wymyśliliśmy tę metodę jako środek do rozładowania wybuchowej atmosfery. Akurat została zniesiona w szkołach segregacja rasowa i młodzi biali ludzie po raz pierwszy znaleźli się pomiędzy rówieśnikami pochodzenia afrykańskiego czy latynoskiego. W przeciągu kilku tygodni zakorzeniona nieufność, obawy i podejrzliwość pomiędzy grupami stworzyła atmosferę wrogości i strachu. Na szkolnych korytarzach wybuchły walki. Dyrektor szkoły poprosił mnie, abym pomógł studentom zaistnieć w grupie obok siebie. Po kilkudniowych obserwacjach wspólnie z moimi studentami doszliśmy do wniosku, że międzygrupowa wrogość jest podsycana współzawodnictwem w trakcie zajęć w szkole. Zaobserwowaliśmy, że uczniowie pracowali indywidualnie i rywalizowali o ocenę. W ciągu kilku dni zorientowaliśmy się w sytuacji. Zdaliśmy sobie sprawę, że należy zmienić podejście z bezustannej rywalizacji na współpracę. Nasza pierwsza interwencja dotyczyła piątej klasy. Nauczyliśmy kilku nauczycieli jak opracować strukturę puzzli do nauki o życiu Eleonory Roosevelt. Podzieliliśmy uczniów na małe grupki, nie zważając na rasę, czyniąc każdego z nich odpowiedzialnego za konkretny fragment z biografii E. Roosevelt. Grupy były specjalnie utworzone w taki sposób, aby w każdej z nich znajdowały się osoby różnych ras. Niektóre z nich czuły się wyobcowane w nowej grupie i często były postrzegane przez kolegów jako "ofiary". Jednym z takich chłopców był Carlos. Nieśmiały i niepewny, nagle znalazł się w nowym otoczeniu. Angielski nie był jego ojczystym językiem, a znalezienie się w małej grupie i w dodatku z koniecznością mówienia było dla niego przerażające. Nie mógł dalej ukrywać się za plecami kolegów, lecz jako pełnoprawny członek grupy był zmuszony do przemawiania na forum współtowarzyszy. Kiedy przyszła jego kolej wypowiedzi, rumienił się, jąkał i z trudem przedstawiał informacje grupie. Wkrótce dzieci zaczęły się z niego śmiać. Nauczycielka jednak, zamiast upominać uczniów uświadomiła im, że wyśmiewanie kolegi nie tylko, nie pomoże im, lecz również zaszkodzi, gdyż w ten sposób nie dowiedzą się niczego o Eleonorze Roosevelt, a egzamin odbędzie się za 15 minut. Innymi słowy przypomniała im, że sytuacja uległa zmianie i to, co było korzystne dla nich w przeszłości teraz jest niebezpieczne. Muszą współpracować, w przeciwnym razie wszyscy poniosą konsekwencje. Stare przyzwyczajenia nie zostały wykorzenione łatwo i szybko, ale udało się. Uczniowie stopniowo przyzwyczaili się do współpracy zamiast rywalizacji, co w krótkim czasie przyniosło wymierne korzyści. Grupa zobaczyła Carlosa w innym świetle, dostrzegła w wartościowego człowieka, a i on sam zaczął patrzeć na siebie inaczej. Okazało się, że przynależność do innej etnicznie grupy nie oznacza mniejszych zdolności. W ciągu kilku tygodni sukces zaproponowanej metody był oczywisty, ale moi studenci i ja, jako naukowcy potrzebowaliśmy więcej dowodów. Losowo wybraliśmy inne klasy do metody puzzli. Po ośmiu tygodniach różnice pomiędzy tradycyjnymi metodami i metodą puzzli były bardzo wyraźne, nawet, jeśli dzieci spędziły niewiele czasu na pracy w grupach. Uczniowie, z którymi pracowaliśmy pozbyli się uprzedzeń i negatywnych stereotypów. Nabrali pewności siebie i z większą chęcią przychodzili do szkoły oraz uzyskiwali znacznie lepsze wyniki niż ich koledzy”.

Wiemy już, że pierwowzór tej metody ma swoje początki w amerykańskiej szkole. Czy można ją przenieść do świata dorosłych pracowników i zespołów, które na co dzień pracują i rozwiązują skomplikowane problemy produkcyjne z wiązane z wykonaniem zaplanowanych celów i zadań.

Jakie są efekty wdrożonej i sprawdzonej w zespołach pracujących na hali produkcyjnej metody?

Metoda puzzli pozwala i umożliwia zredukowanie konfliktów pomiędzy pracownikami, a pracownikami a kierownikiem produkcji, w znaczącym stopniu zwiększa skuteczność działania zarówno pojedynczych pracujących jak i całego zespołu, podnosi motywację i satysfakcję wykonawców zadań. Podkreślić warto również przyjemność jaką podwładnym daje szybka nauka i rozwój na stanowiskach pracy, dzieląc się wzajemnie swoja wiedzą, sposobami efektywnego działania, doświadczeniem, posiadany potencjałem. Można odważyć się na stwierdzenie, że podczas zespołowej realizacji zadań, każdy w zespole jest liderem-ekspertem i każdy jest realizatorem wykonującym w optymalny sposób cześć swojej pracy współgrającą z praca pozostałych „puzzli” koleżanek i kolegów z zespołu. Sprawdzona metoda z ponad trzydziestoletnim jej stosowaniem, zanotowała na swoim koncie wiele sukcesów.

Tak jak w „papierowych” puzzlach każdy fragment układanki jest potrzebny i niezbędny do ukończenia całości, tak w zespołowych „puzzlach”, każdy z pracowników-członków zespołu jest niezbędny do ukończenia całego zadania, zrozumienia jego sensu i celu. Aby kierownik produkcji mógł z sukcesem te metodę zastosować w swoim zespole, niezbędne staja się umiejętności komunikacyjne: umiejętność słuchania, logicznego i procesowego przekazywania swoich oczekiwań (kto za co jest odpowiedzialny, co, jak i do kiedy ma wykonać) oraz znajomość swoich podwładnych (jakie posiadają kompetencje, osobowość, charakter, doświadczenie zarówno to zawodowe, jak i życiowe). Stosując metodę puzzli grupa zadaniowa jaką jest każdy zespól może działać w optymalne dla nie sposób. Humanistyczna koncepcja nauczania i rozwoju ludzi dorosłych zakłada, że:

Ø  Każdy pracownik z natury zdolny jest do uczenia się i rozwoju,

Ø  każdy podwładny jest jednostką twórczą,

Ø  podmiotowe (ludzkie) traktowanie podwładnego gwarantuje jemu poczucie bezpieczeństwa,

Ø  podmiotowe traktowanie pracownika gwarantuje jemu prawo do godności i liczenia się z jego
potrzebami i możliwościami,

Ø  rzeczywiste (prawdziwe)  uczenie się odbywa się poprzez doświadczenie,

Ø  uczenie się, rozwijanie  jest efektywne wówczas, gdy angażuje nie tylko umysł człowieka,

Ø  ale i emocje,

Ø  samoocena podwładnego (co i jak wykonał, czy to co wykonał jest zgodne z określonymi
parametrami) jest kluczowym aspektem procesu uczenia się.

Decydujące o osiąganiu założonych celów w metodzie puzzli jest sam proces uczenia się, który zobowiązuje
i angażuje każdego pracownika w zespole do pełnego uczestnictwa w wykonywaniu „swojego” zadania. Trudno jest o sukces, jeśli  zespół nie pracuje wspólnie by osiągnąć wspólny  cel i każdy pracownik jest niezależny od pozostałych. Każdy uczestnik pracy zespołowej powinien być zależny od pozostałych osób z „jego” zespołu.

Podobnie jak przy składaniu „papierowych puzzli” w pracy zespołowej metodą puzzli liczy się wkład pracy każdego pracownika, współpraca, która umożliwia zrozumienie współzależności pomiędzy uczestnikami pracy zespołowej i zmierzenia wartości wkładu pracy każdego pracownika w osiągniecie wspólnego celu.

 

Przejdźmy do szczegółowego procesu pracy metodą puzzli:

 

1.       Przedstawienie celu zgodnie z Regułą SMART – cele jasno określone, wymierne, możliwe do osiągniecia, ambitne, odpowiednie (zgodne z misja i strategia firmy), monitorowane w czasie,

Przykład prezentacji celu: „Oczekuję od Was, że jako cały zespól na tej zmianie roboczej wyprodukujecie zgodnie życzeniem naszego strategicznego Klienta o 15% opakowań kartonowych dużych o symbolu OK-230 więcej i 10% więcej opakowań kartonowych małych o symbolu OK-120”

2.    Podział celu na zadania

Przykład podziału celu głównego na zadania: „W związku z tym zespól Andrzeja będzie wspierał zespół kierowany przez  Marka i Leszka. Szefowie zespołów rozdzielą pracę w taki sposób, aby każdy pracownik współpracując z innymi był odpowiedzialny za swoją część zadania i mógł skorzystać z fachowej pomocy kolegów. Pamiętajcie, że zależy nam na czasie i jakości wykonania”

 

3.       Podział pracowników na grupy eksperckie o równej liczbie. Szefowie zespołów dokonują podziału na grupy eksperckie do wykonania poszczególnych zadań. Każdy zespół pracuje nad jednym zagadnieniem/problemem rozwiązania

 

4.       Podział pracowników na nowe grupy – w każdej z nich znajduje się po jednym ekspercie
z poszczególnych zadań do wykonania. Brygadziści dokonują nowego podziału grup, a do każdej wyznaczają eksperta, który podzieli się swoimi kompetencjami

 

5.       Współpraca pracowników – w poszczególnych grupach dzielą się swoją wiedzą

 i zdobytym doświadczeniem

 

6.       Powrót do grup eksperckich i podsumowanie efektów pracy i działań na forum całego zespołu – co się udało, a co nie i dlaczego

Pracownicy zdobywają wiedzę i umiejętności, a także doświadczenie wykorzystując potencjał kompetencyjny ekspertów. Uczą się od siebie wzajemnie. „Puzzle” znajdują się we właściwym miejscu całej układanki procesu produkcyjnego na drodze do załażonego celu według znanych kryteriów wykonania. Jeśli kierownik produkcji oczekuje od swoich podwładnych skutecznego działania, wykonywania zadań na wysokim poziomie i osiągania akceptowalnych celów powinien wykorzystać metodę puzzli w celu:

Ø  Rozwoju umiejętności samodzielnego zdobywania kompetencji przez podwładnych

Ø  Wzajemnej współpracy

Ø  Akceptacji różnic indywidualnych w pracy zespołowej

Ø  Sprawnego porozumiewania się pracowników i rozstrzygania konfliktów poprzez negocjacje

Ø  Pokazania korzyści pracy w zespole i z zespołem (np. zaspokojenie potrzeb przynależności, poczucia ważności, szybkości i sprawności działania, poprawy skuteczności)

Korzyści z puzzli w osiąganiu celów i rozwoju pracowników

Korzyści z zastosowania tej prostej, ale skutecznej metody są nie do przecenienia. W wykonywaniu zadań zespołowych pracownicy świadomie mogą selekcjonować i wykorzystać przydatne w zadaniu informacje, działać świadomie i celowo. Niewątpliwi pomocny będzie w tym stworzony plan działania z określeniem etapów i priorytetów na drodze do celu. Stosowanie metody puzzli umożliwi pozyskanie zaangażowania podwładnych w bieżące zadanie, wymienianie się posiadanymi informacjami i praktykami najlepszego w danym momencie działania. Rdzeniem omawianej metody jest nastawienie pracowników produkcyjnych do tworzenia rozwiązań w oparciu o posiadane kompetencje eksperta w danej dziedzinie, cos na kształt „produkcyjnego think tanku” – zespołu ekspertów, specjalistów, ciała doradzającego najlepszy sposób/metodę działania w określonej sytuacji – wspólnego działania na rzecz realizacji ambitnych celów i zadań. Metoda puzzli znacznie redukuje konflikty i niezdrowa rywalizacje pomiędzy poszczególnymi pracownikami (np. walkę o zasoby, rację, uznanie). Z założenia puzzle wykorzystują  multi kompetencyjność czyli pełnienie różnych ról w zespole i bieżące wykorzystanie nabytych kompetencji w dążeniu do celu zespołowego.

Jest też również „łyżka dziegciu w beczce miodu” jak w każdych metodach rozwojowych – idealne nie istnieją, bo wobec złożoności ludzi (posiadanych kompetencji, charakterów, ambicji, osobowości) i zadań, które wykonują na co dzień takich idealnych metod nie ma.

Wady:

Do głównych wad puzzli zaliczyć możemy prawdopodobieństwo zdominowania całego zespołu przez inteligentnego, wyjątkowo bystrego i elokwentnego („wygadanego”) członka zespołu, który może mieć skłonności na nadmiernej kontroli, posiadania zawsze racji i narzucania swojej woli – sposobu działania pozostałym kolegom z zespołu. Wyjątkowo sprawnego intelektualnie pracownika może też  nużyć taka forma współpracy z innymi. Mogą również pojawić się w zespole indywidualiści, którzy nie będą chcieli dzielić się swoja wiedza i umiejętnościami z pozostałymi w wykonywaniu zadań. Nie wszyscy członkowie zespołu (szczególnie ze starszego pokolenia) będą potrafili szybko zaadoptować się do nowej organizacji pracy zespołowej. Takie pułapki można pokonać wyjaśnieniem idei, zasad i korzyści z tej metody oraz przeznaczenia przez szefa zespołu odpowiedniej ilości czasu na przestawienie się na nowe tory i systematyczne treningi w stosowaniu puzzli.

Zapewne opisana tutaj metoda puzzli upowszechniała będzie się w zespołach produkcyjnych, gdzie dużą wagę przywiązuje się do zgrania ze sobą poszczególnych osób, terminowych i wydajnych owoców pracy na taśmach produkcyjnych, szybkie opanowanie sytuacji kryzysowych (np. awarii, wypadków, uszkodzeń), wdrożenia nowych technologii, zwiększenia udziału produktów w rynku).

Podsumowując w kilku zdaniach metodę puzzli należy podkreślić, że stosując ją powinien być zapewniony atrakcyjny cel do osiągniecia dla zespołu (kilka tysięcy złożonych „papierowych puzzli” w cały obraz to było „coś” co długo i mile się pamięta i wspomina). Praca tą metodą wymusza integrację, motywuje do wytężonej pracy po to, by efekty pracy były lepsze od zaplanowanych

Jeżeli ta metoda pomogła znieść podziały rasowe... na pewno będzie tez skuteczna jako antidotum natarcia, nieporozumienia i rozłamy w zespole produkcyjnym. Warto zaplanować cel produkcyjny w taki sposób,  aby podwładni funkcjonowali jak puzzle jednej układanki.

Łatwiej będzie przełożonemu uzyskać spoistość wewnętrzną zespołu, otwarty sposób komunikowania się ze sobą i lojalność idąc drogą wytyczonego celu. Warto podejmować próby wprowadzenia tej metody do działa zespołowych i nie zrażać się niepowodzeniami (jak mówi sentencja „pierwsze śliwki robaczywki”), analizować przyczyny „potknięć”  i się nie zniechęcać, a zdrowe owoce szybko się pojawią na drzewie (osiągnięty cel) , które ma zdrowy pień (szef zespołu) i dorodne kwiaty (podwładni). Warto spróbować!

Zygmunt Dolata

Literatura:

Krzyzewska J. „Aktywizujące metody i techniki w edukacji” Suwałki 2000

Nalaskowski S. „Metody nauczania” Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 1998

Źródło Internet:  Czytelnia - www.profirma.com.pl